Change Management

Corporate Culture

I curate and produce ideas worth sharing in Arabic. This one on corporate culture with insights from James Haskell Harvard BS. How culture can support or hinder organisations’ objectives, reputation and operational ability, how to define coporate culture and how to cultivate it

 #arabic #contentproduction #thoughtleadership #corporatecommunications #changemanagement #corporateculture #earnedcontent

الثقافة المؤسساتية

للثقافة المؤسساتية تأثير على الإمكانيات التشغيلية كما على الصيت. فمن لم يسمع نقد ثقافة شركات مرموقة أو استفسر عن “الأجواء” فيها. هناك حتى موقع خاص لتوصيف الشركات بجيدة أو رديئة بحسب خبرة العميل أو الموظف بنهجها

المَعنِي بالثقافة هنا هو الجوهر الخاص بها. وهو مجموع القيم التي تُقر عند الإنطلاق، بالإضافة إلى السلوكيات التي من مقدورها دعم أو إعاقة النجاح المؤسساتي. وهي قوة ناعمة يصار إلى إيجاد مقاييس أداء لها على غرار الأدوات التقليدية المستخدمة لقياس النمو والربح

يحث البروفيسور في جامعة هارفرد جيمس هسكت، ومؤلف كتاب الثقافة المؤسساتية والفوز من الداخل، القادة إلى تخصيص وقت لإدارة ثقافة المؤسسات التي يترأسوها. أستعرِض هنا بعض أفكاره التي استنبطها من ٣٠ عاماً من الخبرة وأطابقها مع خبرتي المؤسساتية ابنة الثلاثين حول أيضاً

كيف نبني الثقافة المؤسساتية

أول وأصعب مهمة هي تحديد القيم السلوكية الخاصة بالمؤسسة. وهي ليست فقط  القيم العامة إذ تفتقر أن تلتقط لب المؤسسة. والأفضل التشارك مع فريق العمل لتحديدها. فبالنتيجة هي قدرات وسلوكيات تخصهم وتجمعهم لتحقيق الأهداف المؤسساتية. وبينما تطلبت الثورة الصناعية السابقة عُمال يقومون بمهام متكررة، يصار الآن إلى مكننتها وتركيز الجهد على تطوير الأداء من خلال الابتكار وتحسين خبرة العميل

تظهر ورشات عمل قمت بها لهذا الغرض أن تعدد الآراء أمر حتمي. ويغلب توجه معين يوحد الصف، أي يتبعه لو على مضدد من تغلبت ثقافة المجموعة عليه

قائد الثقافة

تنبع الثقافة المؤسساتية من قيادتها وتنساب منها مما يؤدي إلى اصطحاب أي تغيير إداري بتغيير في الثقافة المؤسساتية وغالباً ما يقلق هذا السوق والموظفين

يحبذ المستثمرون قائد يعرف مراده يحيط نفسه بفريق أشبه برفيق الدرب يشاركه المغزى ويكمل قدراته. وتعطي الثقافة التي تنتج عن هذه الديناميكية تطميناً على الاستمرارية. فبينما بالامكان الإضرار بمؤسسة ما من خلال نسخ نموذج عملها أو منتوجها فليس بالإمكان الإستحواز على الثقافة، فهي فردية

مثالاً على قائد يجسد الثقافة التي يريد بناءها وتحفيزها هو بيل ماريوت مؤسس سلسلة فنادق ماريوت الذي أراد أن يتصرف موظفيه على أنهم يملكون الفنادق وكان يجمع النفايات من أجل تمثيل ذلك

كيف نفعل الثقافة

غالباً ما تركز المؤسسات على وضع الاستراتيجيات للتفوق التشغيلي أو المنتوج مهملة التغيير الثقافي المطلوب لتفعيلها ولنجاحها. لذلك من المحبذ ايجاد خطط تحفيزية للسلوكيات المطلوبة لتحقيق الاستراتيجية. ونرى قادة يتحدثون عن التغيير المنشود والأهداف المرادة من باب التحفيز الجماعي على تحقيقها وبث الحماس وتوحيد الوجهة

لما نغير الثقافة

هناك تغييران أساسيان في الاستراتيجيات المؤسساتية والتي سينتج عنها ثقافة مؤسساتية مختلفة عن المعهود

الإستثمار في تحسين تجربة العميل

إنتقل تفكير المؤسسات من الهوس بالمنافسة إلى تحسين تجربة العميل ومن إجراءات تشغيل جامدة إلى إجراءات إختبارية

التعاون بدل التنافس

يعتبر التعلم من أسباب نجاح أو فشل المؤسسات المماثلة أنفع من التنافس. فالتقليد  يستهلك القدرات بعيداً عن التركيز على مكامن القوة الخاصة وعلى تحسين تجربة العميل. فكل مؤسسة فريدة فيما تقدم من منتوج وفيما لديها من مهارات

كيف نغير الثقافة

يتطلب التغيرر حيزاً من وقت الإدارة ويتنافس مع باقة من الأولويات الإدارية. لذا عند الرغبة في إدخال تغيير ثقافي الأفضل إناطته بفترة زمنية محددة، سنة على سبيل المثال، كما بطريقة لقياس نتائج ملموسة. هذا ما فعله ساتيا ناديلا عندما تسلم مايكروسوفت

وعند الحاجة لتبرير لزوم تغيير ثقافي مؤسساتي بالإمكان إدخال بعض المقاييس الكمية مثل أنظمة للإحتفاظ بالموظفين والعملاء. كما يتوجب في واقع العمل عن بعد الحالي تكثيف التواصل  مع الموظف والعميل. فالإحساس بالرعاية والإهتمام يولد الولاء

نبذة عن الكاتبة

لينا طيارة متخصصة في قيادة التواصل المؤسساتي تشارك خبرة ثلاثة عقود في الإعلام وإدارة مخاطر السمعة في مدونات وورشات عمل واستشارات. حصلت لينا على البكالوريا في الأدب العربي والفرنسي وعلى ليسانس في إدارة الأعمال وشهادة في الدراسات العليا في مجال السينما والتلفزيون. وهي مواظبة على تحصيل الخبرات والعلم يحفزه شغف مهني واهتمام بتحسين الأداء في مهنة التواصل بما فيه مصلحة المؤسسات والمنفعة العامة في العالم العربي

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

Back to top button